Il Service Blueprint ha una biografia curiosa: è nato nella pratica, è stato adottato dall'accademia, ed è rimasto lì. Da oltre quarant'anni la letteratura scientifica sul service blueprinting cresce, si raffina, si autocita — mentre nelle aziende italiane la stragrande maggioranza dei servizi continua a essere erogata senza che nessuno li abbia mai progettati. Questo articolo ripercorre la storia accademica del metodo, ne riconosce la solidità, e pone una domanda scomoda: a cosa serve una conoscenza che non esce dai libri? È la domanda da cui è nato il mio libro, Service Blueprint — L'esperienza del tuo cliente è il tuo marketing.
Una dirigente di banca, non un professore
Il dettaglio storico più importante — e più ignorato — è questo: il Service Blueprint non è nato in un dipartimento universitario. È nato in una banca.
G. Lynn Shostack era una dirigente di Citibank e poi senior vice president di Bankers Trust quando, tra la fine degli anni Settanta e i primi anni Ottanta, formulò un'intuizione destinata a fondare un'intera disciplina: i servizi vanno disegnati come si disegnano gli edifici. Prima con l'articolo "Breaking Free from Product Marketing" (1977), poi con "How to Design a Service" (1982), infine con il testo fondativo pubblicato dalla Harvard Business Review nel 1984: "Designing Services That Deliver".
La tesi di Shostack era radicale nella sua semplicità: i servizi falliscono non per incompetenza umana, ma per assenza di un metodo sistematico di progettazione e controllo. Nessun reparto R&D, nessun laboratorio, nessun ingegnere del servizio. Lo sviluppo di un nuovo servizio procedeva — e in gran parte procede ancora — per tentativi ed errori. Il blueprint, la cianografia dell'architetto applicata all'erogazione, era la sua risposta: mappare le azioni del cliente, i processi visibili e invisibili, i punti di possibile fallimento, i tempi.
Il metodo più citato dalla letteratura accademica sui servizi non è nato da un accademico. È nato da una manager che aveva un problema da risolvere.
Quarant'anni di letteratura sul Service Blueprint
L'accademia raccolse il testimone, e va detto: lo fece bene. Jane Kingman-Brundage sviluppò negli anni Novanta il service mapping e la service logic, articolando la distinzione tra le azioni del cliente, il personale di contatto e i processi di supporto, separati dalle celebri linee di interazione e di visibilità. Nel 2008 Mary Jo Bitner, Amy Ostrom e Felicia Morgan pubblicarono sulla California Management Review il paper che ha ridefinito lo standard contemporaneo del service blueprinting, ancorandolo esplicitamente all'esperienza del cliente e all'innovazione dei servizi.
Il loro punto di partenza merita di essere ricordato: i servizi rappresentano circa l'80% del PIL americano e una quota crescente delle economie mondiali, eppure l'innovazione nei servizi è meno disciplinata e meno creativa di quella manifatturiera. Gli strumenti di progettazione pensati per i prodotti fisici — statici, tangibili — non funzionano per i servizi, che sono fluidi, dinamici, co-prodotti in tempo reale da clienti, dipendenti e tecnologia.
Da allora il paper di Bitner e colleghe ha accumulato oltre mille citazioni scientifiche. Il metodo è entrato nei manuali di service design, nei corsi universitari di marketing dei servizi, nelle tesi di dottorato. La progettazione del servizio è oggi una disciplina accademica matura, con la sua genealogia, i suoi filoni, le sue scuole.
Il paradosso della conoscenza che non circola
E qui comincia la polemica. Perché se misuriamo il successo del Service Blueprint in citazioni, il bilancio è trionfale. Se lo misuriamo in servizi effettivamente progettati, il bilancio è imbarazzante.
Quante piccole e medie imprese italiane hanno mai visto un blueprint del proprio servizio? Quanti ristoratori, studi professionali, aziende artigiane con competenze tecniche eccellenti sanno che esiste — da quarant'anni — un metodo codificato per progettare l'esperienza che fanno vivere ai loro clienti? La risposta onesta è: quasi nessuno.
La conoscenza accademica ha un vizio strutturale: parla a sé stessa. Il paper viene scritto per la rivista, la rivista viene letta dai ricercatori, i ricercatori scrivono altri paper. Il circuito è chiuso, autoreferenziale, e premia la pubblicazione più della trasformazione. Shostack scriveva per i manager — la Harvard Business Review è una rivista per praticanti — ma la disciplina che ha fondato è tornata a parlare il linguaggio che lei aveva abbandonato: quello della teoria che non sporca le mani.
Uno strumento di progettazione che nessuno usa per progettare non è uno strumento. È un reperto.
Le domande che restano aperte
Sia chiaro: non è un processo alle intenzioni dell'accademia, che ha prodotto rigore prezioso. È un invito a farsi domande che la letteratura, per sua natura, non chiude. Ne lascio tre sul tavolo.
Prima domanda: se il blueprinting è così efficace, perché la sua adozione reale resta confinata alle grandi organizzazioni e alle agenzie di design? Il metodo è troppo complesso, o è stato semplicemente comunicato male?
Seconda domanda: il rigore quasi ingegneristico dello strumento originale è un punto di forza o una barriera d'ingresso? Una mappa perfetta che nessuno disegna vale meno di una mappa imperfetta che tutti sanno leggere?
Terza domanda: la letteratura mappa processi, ruoli, linee di visibilità. Ma dove si colloca, in quelle righe e colonne, l'emozione del cliente — cioè la sostanza stessa di ciò che il cliente compra? È davvero mappabile, o il blueprint tradizionale la dà per scontata proprio mentre la perde?
Dal paper alla pratica: perché ho scritto il libro
Il mio libro, Service Blueprint — L'esperienza del tuo cliente è il tuo marketing, nasce esattamente in questo vuoto: tra una letteratura accademica solida che non arriva alle imprese e imprese eccellenti che falliscono i propri obiettivi commerciali per mancanza di progettazione dell'esperienza.
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La mia è una reinterpretazione dichiaratamente "morbida" dello strumento di Shostack: ne conservo il metodo — la spina dorsale resta la sequenza delle azioni del cliente, rispetto alla quale tutta la macchina aziendale è costretta a disporsi — ma lo metto al servizio di ciò che conta davvero: l'esperienza emozionale che il cliente vive prima, durante e dopo l'erogazione. Un organigramma parte dall'azienda e guarda verso l'interno; il blueprint del servizio parte dal cliente e guarda verso l'azienda. E da questa direzione dello sguardo discende il resto: la soddisfazione del cliente e il passaparola, cioè l'unica pubblicità che non si compra.
Non è divulgazione semplificata. È il tentativo di completare il gesto che Shostack aveva iniziato: riportare il metodo là dove era nato — nelle aziende, tra chi eroga servizi ogni giorno — con un linguaggio che non richieda un dottorato per essere adottato.
Un metodo che merita di uscire dalla biblioteca
La storia del Service Blueprint è la storia di un'idea nata dalla pratica, perfezionata dalla teoria e dimenticata dalla pratica. Quarant'anni di studi hanno costruito uno strumento straordinario e lo hanno chiuso in biblioteca. La sfida — mia, ma direi nostra — è restituirlo a chi può usarlo: perché ogni servizio erogato senza progetto è un palazzo costruito senza cianografia, e il mercato, che è spietato, non perdona a lungo.
Se una parte di queste domande vi riguarda, il libro è il posto dove proviamo a rispondere insieme. Passo dopo passo, mappa alla mano.
Fonti
- Shostack, G.L., Breaking Free from Product Marketing, Journal of Marketing, Vol. 41, No. 2, 1977.
- Shostack, G.L., How to Design a Service, European Journal of Marketing, Vol. 16, No. 1, 1982.
- Shostack, G.L., Designing Services That Deliver, Harvard Business Review, Vol. 62, No. 1, 1984, pp. 133-139.
- Kingman-Brundage, J. & George, W.R., Service Logic: Achieving Service System Integration, International Journal of Service Industry Management, Vol. 6, No. 4, 1995.
- Bitner, M.J., Ostrom, A.L. & Morgan, F.N., Service Blueprinting: A Practical Technique for Service Innovation, California Management Review, Vol. 50, No. 3, 2008, pp. 66-94.
